仕組みを動かす「逆算の人事」〜第1〜第3前提を成功へ導く、戦略的支援の全貌

「仕組みを作ったが、動かせる人材がいない」
「マニュアルは立派だが、現場がそれをお荷物だと思っている」

仕組み化に挑む経営者が最後に行き着く悩みは、常に「人」です。しかし、ここで「もっと優秀な人を採らなければ」「意識改革の研修をしよう」と考えるのは、典型的な的外れです。

仕組みが機能しない本当の理由は、人事（採用・教育・評価）が仕組みと切り離され、単独で走ってしまっていることにあります。人事は「管理」の部署ではありません。第1〜第3前提という設計図を成功させるために、逆算して最適な「配役」と「稽古」を施す、最大の「支援業務」であるべきなのです。これが、私が提唱する「逆算の人事」の正体です。

1. はじめに：人事は「戦略と仕組み」の伴走者である

人事が「一般的な優秀さ（高学歴、高スキル）」を追い求めると、組織のOSは破壊されます。なぜなら、会社ごとに必要な「勝てる構造」は異なり、その構造にフィットしない優秀さは、単なる「仕組みのバグ」になるからです。

「逆算の人事」とは、以下の3つの前提から逆算し、人事の全機能を再定義することです。

• 第1前提（戦略）から逆算し、勝ち筋を信じ抜ける人を供給する。
• 第2前提（設計）から逆算し、型を創り、余白を活かせる人を育てる。
• 第3前提（運用）から逆算し、不具合を報告し、成功を伝搬させる人を報いる。

【自社診断】逆算の人事マトリクス

2. 【戦略（第1前提）の支援】「勝ち筋」を体現する人材を供給せよ

人事が最初に行うべき支援は、第1前提（戦略）を実現させるための人間環境を整えることです。どんなに優れた戦略も、それを信じ、実行する人がいなければ絵に描いた餅に過ぎません。

• 採用の転換： スキルの高さよりも、自社の戦略的方向に共感し、その道を突き進むことを「面白い」と感じる価値観の合致を最優先します。
• 教育の再定義： 人事が真っ先に行うべき教育は、会社の「勝ち筋（なぜうちが競合に勝てるのか、なぜこの仕組みが必要なのか）」を徹底的にインストールし、社員の目線を社長の視座にまで引き上げることです。

3. 【設計（第2前提）の支援】「型」を創り出し、「意図的な余白」を価値に変える人材

次に人事が支援すべきは、第2前提（設計）を現場で完成させる人材の育成と抜擢です。

• ①「型」を創り出す設計能力： 現場の混沌から共通項を見つけ出し、再現性のある「仕組み（型）」へと落とし込める人材を特定します。彼らは「自分だけができる」を「誰でもできる」に変える、組織の資産形成者です。
• ② 意図的な余白を使いこなす知性： 完成した「型」に依存するだけの「マニュアル人間」ではなく、あえて残された「意図的な余白」を、お客様への付加価値や現場の調整の機会と捉え、柔軟に判断できる知性を養います。

4. 【運用（第3前提）の支援】「不具合」を財産に変え、成功を伝搬させる番人

仕組みの「運用」を成功させるために、人事が果たすべき役割は、第3前提（運用）を下支えする評価の適正化です。

• ① 忖度なき異常報告を評価する： 仕組みの不具合を見逃さず、誠実に報告できる規律性を評価項目に組み込みます。報告することが「自分の利益（評価）」になるよう仕組み化するのです。
• ② 余白の工夫と成功体験の伝搬： 運用の中での工夫（成功体験）を自分一人のものにせず、新たな「型」の候補として全体へ広めようとする貢献意欲を称賛します。

5. おわりに：人力が仕組みを「文化」へと昇華させる

「逆算の人事」とは、社員をルールで管理から解放し、仕組みという舞台で最大限に活躍させるためのインフラです。第1前提〜第3前提という緻密な設計図に対し、人事が最適な「素材」を供給し、磨きをかけ、報いる。この循環が完成したとき、仕組みは組織の「文化」へと昇華します。これこそが、社長がいなくても高収益を上げ続けるための最終回答なのです。